猎户的穷途末路

   

     如果说要用一个公司来代表美国当代经济发展的历程的话，通用汽车应是其中当仁不让的合格之选。这个号称地球上唯一一个能够制造所有人类正在使用的机械装备的巨人，如今却已临近末路。

 

     如果不是考虑其解散后超过 200 万人即将失业，如果不是担心它的破产会对本已脆弱的美国人对经济的信心施加致命一击，通用汽车的破产已几近现实。奥巴马想拯救通用，当然，是通过朝之甩出大笔的美元 —— “纳税人的钱”，共和党的反对者们这样说道。

 

     此时此刻，我们要是在一旁说“授人以鱼不如授人以渔”之类的话，未免有些“站着说话不腰疼”之嫌。但是，“脱規模の経営を目指す”（以（建立）与规模无关的经营体制为目标）的丰田生产方式再次在危机中显现出其强大的生命力。如今，我想即便是腰疼，美国汽车的老总们也不得不说，不得不听了。

 

     大野耐一说过，日本是农耕社会，所以大家都有“储粮”的习惯，对天灾人祸的担心，使大家形成了“库存”等于“安全”的潜意识；而欧美则是“狩猎社会”，人们饿了便打猎，打到边吃，饿了再打。所以他们关心“技术”“个人能力”以及“新鲜的肉”。

 

     但是如今看来，一直做农民的日本人却已经和农民所固有的意识划清了界限，他们已经懂得了需要几斤粮食则开几分地，需要多少劳力则请几个工，最重要的是，只种人们想要吃的粮食，能吃且吃了会开心，吃了还对身体有好处的粮食。

  

     而美国人则在狩猎的过程中，enjoying themselves。他们不但打野猪，也打山羊，还打麋鹿，兴致来时甚至还要去碰碰大狗熊。于是美国人雇佣了一个浩浩汤汤的打猎队伍，当然，还有一支背后的谋划与准备的附属大军，开始了他们五花八门的狩猎任务。

 

      几十年过去了，丰田的“花冠米”“佳美米”一如既往的为老百姓所购买着。平心而论，老百姓们并不对平时有这样的米吃特别欢喜，无惊喜亦无不满。但这就是生活。这就是“庶民的献立（每日菜单）”而美国人的狩猎大军却始终没有也不想去让自己的目标仅集中于某一类野猪身上。

 

      与之相反，在一段时间里，美国人的狩猎队发现麋鹿能够赚大钱 —— 其易于得手且出手价格颇高。而老百姓们也开始在隐藏在狩猎队背后的说服团的大力吹捧下慢慢觉得鹿肉的可口与珍贵 —— 它确实吃起来比猪肉阔气 —— 而此时，鹿肉的享用成本却暂时被抛之于脑后。

 

     苦果便在这一天种下。美国人开始越发觉得说服老百姓选择自己打到的猎物远比实际的去蹲守让他们真正满意的猎物要来的容易的多。于是，说客们的地位开始蒸蒸日上，对说服的技术的重视也开始凌驾于狩猎技术之上。终于有一天，一支狩猎大队的队长 Jac Nasser 得意洋洋的说道，现在请大家记住，我们是一个服务公司。

 

      这句如同罂粟般美丽的话，给美国的猎户们带来的是无限的杀机。

 

后记：

     06年7月的一天，精实企业学院的会长兼CEO，Jim Womack 在他的一封信中写道：“……我密切的注意到我们花了很多功夫来消灭浪费，却很少关注生产中的不均衡（mura）与勉力为之之事（muri）。作为一个例子，美国的汽车公司刚宣布了一个新的促销活动来在短期内卖掉一大批的新车，以便消耗掉过量的库存。这将会导致工厂的再一次的过量生产，并进而又导致更多的库存，和更多的促销活动，和再一次的……   同时，这种不均衡的销售及生产行为（这是一种常见的不均）是与消费者所表现出来的需求毫无关系的 —— 这将削弱整个公司 —— 从销售部门到采购部门为消除浪费所做的努力。……”

 

     2年前 Jim Womack 先生的一席简单的话，给今日美国三巨头的末落下了一个完美的注脚……

对 Mura，Muri，Muda 的一点思考
（原作：James Womack  美国精实企业研究所(Lean Enterprise Institute)主席兼CEO）
（翻译：刘南飞  题目为译者所加，稍有改动）

二十年前的这个月份里，我的长女出生了。那时正接受我指导的麻省理工的国际汽车小组的小伙子们得知这个消息后立刻跑到外面给我的女儿去买礼物。回来的时候，他们拿着一件可爱的粉红色的婴儿T恤衫，上面还用钢印印着“Muda，Mura，Muri”。

盯着这件礼物看了半天，我的妻子还是有点摸不着头脑——“这就是他们欢迎一个Baby诞生的方式？”。但是我可以理解他们的心情。那年整个夏天，由于丰田和通用在加州的合资公司　NUMMI 的约翰·克拉夫西克的加入，我们花了很大的精力来理解这些突然出现的新日语单词—— Muda (浪费)，Mura(不均衡)以及 Muri（超出人或者设备的能力）。这些小伙子也终于找到了一个机会来与人分享这份激情。

我们最初的理解就是“muda, mura, muri”。这对于一个精益生产的研究者来说也是一个合乎逻辑的改善顺序。

我们当时认为从解决浪费（Muda）开始的话是理所当然的一件事，因为很明显所有浪费行为不为我们产生价值但是却消耗了我们的资源。更为便利的是，大野耐一先生也在很久以前就为我们列出了浪费的7个种类。这为我们的行动提供了很好的参考。所以我们总是劝导那些管理者们立刻采取措施来消除生产过剩（超出客户需求的生产行为）、不必要的等待、搬运、加工中的浪费、库存、多余的动作以及对不良品的修正。

另外一个从解决浪费入手的优点是，这些工作大部分是可以在很小的一个范围内就可以开展而不需要大范围的甚至跨企业的协调。举例来说，设备可以简单的移近来形成有组织的单元——这样就可以消除等待、搬运、库存以及动作所带来的各种浪费。并且，这些可以在不影响更大范围的生产方式的前提下进行（自然也就可能不需要屈服于更大范围的压力）。我们同时也相信对消除浪费所进行的改善活动势必也能为消除 Mura 和 Muri 铺路搭桥。

但这些只是理论。现实是，20年后的今天，我所痛感的是，我们往往花费极大的精力来消除浪费，却很少把注意力放在 Mura 和 Muri上。这里正好有一个极佳的例子，美国的汽车公司最近又发布了新的促销计划来在短期内卖掉一大批汽车以便降低它们的积压的库存量。但这又将导致额外的生产过剩，随后又导致更多的库存，更多的促销，更多的……

与此同时，这种与消费者购买欲望无关的销售和生产上的不均衡（这就是一种常见的 Mura），削弱了整个公司（从销售、采购到生产）对消除浪费所作的努力。

在当今的很多企业里我们都可以看到一种 Mura，那就是在接近计划周期的结束期时来“赶工”（当然计划的时间制定本身就可能非常武断）。这种赶工往往造成销售们得拼命的签出订单而生产部门就的相应的为此“买单”而拼命生产。在这种情况下，那些我们为了长期目标而制定的一些必要的日常工作很可能就被放在一旁。汹涌而来的订单必将造成设备和工人的超负荷工作，这就是我们所说的“Muri”。而随后，因检修、备品所带来的停工，作业失误、工件返工就会接踵而来——这些就是我们前面提到的几种浪费“不必要的等待、搬运、对不良品的修正”。这种不可避免的结果来源于“Mura”，体现为“Muri”，苦果就是造成更多的“Muda”和削弱我们对消除“Muda”所作的努力。

简单地说，Mura 和 Muri 现在在很多企业中正是造成浪费（Muda）的元凶。更糟糕的时候，它们甚至还会使我们原本通过辛苦努力已经消除的浪费又死灰复燃。

所以我想在这里对麻省理工的那些小伙子们提点不同的建议，如果他们今天还要准备一件T恤的话。我要告诉他们，前面那三个词应该念作“Mura, muri, muda”。（尽管这样我妻子可能还是依然迷惑不解。）同时，我还想对那些管理者们提一些建议——特别是那些正在考虑实行精益生产的高级管理者们：

当你考虑消除浪费（Muda）的时候仔细考虑一下企业内部的 Mura 和 Muri。首先问一下，在企业的运营行为中为什么会有与客户需求不一致的“变数”存在。然后再考虑，剩下的，在客户需求中就确实存在的变数能否通过内部的均衡来稳定自己的生产。最后，还要仔细考虑下自己的设备和员工是否超负荷的在工作——无论是什么原因造成的——都应该得到确实解决。

这些做来并不容易同时需要很大的决心和勇气，因为这往往需要你重新思考长远的销售计划、管理模式以及财务方案——这些都可能造成 Mura 和 Muri。然而，如果你一开始就成功消除了 Mura 和 Muri，你就能够为你的销售部门、生产部门以及采购部门提供一个稳定的环境。你会发现浪费问题（Muda）能够得到更快的解决。并且，一旦解决就是一劳永逸。<END>

 

(ToyotaWay Foundation Course的后续思考)

       挑战与改善是丰田思想的一个基石。为什么能总是保持着挑战的激情？原因很简单，因为丰田比别人看得更远，比别人看的更宽。当其他人还在为自己的成绩洋洋得意，或者为现实的成见而踯躅不前时，丰田已经设定了新的目标并在进行新的思考。“阅读这个时代“是其思考的出发点，“超越这个时代“则是其行动的指向标。立志于引领时代的结果就是挑战的目标只能是自己。提出“打倒丰田“的不是丰田的竞争对手，而正是丰田自身。这正印证了一句话，“你不需要嫉妒别人，但你不能忘记要超越此时的自己“。
      很多人都明白要不断进行挑战的道理，但是不是所有人都能随时保证拥有挑战的激情。浇灭其心中热火的其实就是对挑战的思考自身。挑战是困难的近义词。但是困难这种东西，当你放眼望去是困难时，困难就真的会纷拥而至，而你看到的是问题时，机会就会接踵而来。困难与问题绝不是一回事，一个是你的心态，一个是你的方法。困难永远是困难，而问题则意味着挑战的正途。所以，确定挑战目标后的后的第一步不是对困难的感叹，而是对眼前一个一个问题的认识。说总是最容易的，而事实是，要摆出当前挑战中所要面对的各种具体问题是挑战自身的最大挑战。
      全世界的人都有一种陋习，那就是“对问题的回避“。在中国，几乎所有人都认为，“多一事不如少一事“。尤其是当事情就出在自己的岗位上。美国人也说“人们都习惯于因指出问题而遭批评（People are used to being criticized for pointing out problems—— Alex Warren,Former SVP,TMMK）“。但是我们现在所知道的是，如果不发现问题，我们的问题解决又何从谈起；如果不发现问题，我们的挑战就只能永远是个困难的梦想。
      所以丰田有了可视化管理，有了鼓励提出问题甚至不惜停止生产线的风气，随后有了“自働化“（注意这个“働“字），并随后产生了一系列的“发现问题“的针对性训练。
      建立一种鼓励揭露问题的氛围不是一朝一夕的事情，但是这种风气一旦形成，持续不断的改善就成为理所当然的事情随即展开。
      与中国人长于适应不同，日本人深知变的道理。中国《易》的“穷则变，变则通，通则久“的古训被近代日本演绎的淋漓尽致。丰田则更进一筹，其不但深知要变，而且更清楚变的目标。
      丰田的第一个改善的目标是一台织布机。一个叫丰田佐吉的青年看到自己的母亲辛苦地织布而自然的想让那台织布机变的更简单更——用今天的话说——更人性化。这个思想随后被发扬被补充，到今天成为了丰田一切思考的原点，那就是通过自己的行动来改善人们的生活条件来创造更大的社会价值。这个思想被具体的解释为“对人性的尊重““对社会责任的尊重“以及“对竞争的尊重“等等。这是后话。从创业开始，改善这一思想就像烙印一样深深的印记在丰田的肌体上。所有企业都有改进改善这种事情，但是却没有一家企业像丰田这样对改善执著和热衷。在丰田的企业里，无论是线上的操作人员还是办公室的人事文秘等，他们每天都在谈改善，做改善，他们说“我们可以把比较畅销的引擎放到较近的货架，这样叉车可以有30%的机会少行驶1米“，他们说“我们可以利用上厕所的机会去取打印的文件这样就可以节约行走的距离“，你也许觉得这些过于“鸡毛蒜皮“，但这些却都是受表彰的实例。你是否想到，重要的不是某一个小改善的实效，而是大家都在思考改善的风气。
     丰田的生产线，“工数630秒/台，除以62秒/工位，这样等于10.2工位“，在别的企业里“10.2工位“就是“11工位“，但是在丰田却是“10工位“，剩下的0.2不正是挑战和改善的绝佳目标吗？

渡边捷昭社长 新年致辞
（Crix  翻译自原文2006年1月19日）

1、开头致词
      新年好，我想诸位也都和家人一起度过了一个美好的元旦。对于我来说，这是担任社长后的第一个正月，看着诸位精神的面孔，我心中更增添了一分勇气，同时也感觉到了肩上的责任。

今天，暨此迎接新年之际，我想和诸位分享下我的一些想法。

（1）去年的回顾
      首先我想对去年进行一个简单的回顾。去年，在国内，LEXUS按照预定的步伐顺利上市了。同时，新款的威驰，Ractis（译者注：限日本市场）先后上市，混合动力车也进行了增产和车种的增加，可谓非常忙碌的一年。一方面，在海外，捷克的 Aygo，中国的皇冠和
普锐斯，印度、南非、阿根廷的IMV(译者注：Innovative International Multi-purpose Vehicle，本土化及全球化的车辆生产计划)等的生产都已经开始。并且，随着海外事业比重的不断增加，我们还做出了在俄罗斯兴建工厂以及在世界其余各地的扩张事业和增产的决定。另一方面，10月份，富士重工的股份的购入也是一件大事。从那以后，两社都在致力于建立双赢的合作关系，目前正在实务层次上进行具体的讨论。另外，去年的世博会的成功举办和F1的优秀成绩也是一些亮点。

      其中我们看看去年的销售业绩，包括大发和日野在内，丰田集团全体共销售了812万台。这与过去的最高数字也就是前年的752万台相比是一个很大的超越。丰田汽车自身，在日本是171万台，海外555万台，合计727万台。在海外，所有市场都实现了历史最高业绩。并且，海外全体来看的话，已经实现了“连续14年记录刷新“。这是与客户的厚爱，全世界的销售点和零件供应商等业务伙伴，以及相关的所有人的支持分不开的，谨在此致以我最真挚的谢意。并且，我还要感谢大家，感谢从开发到采购、生产、销售以及服务的各部门的同事们，去年的成功来源于全球丰田的综合实力，来源于诸位的每一天的努力。

      但是，从收益这个观点上说，根据去年11月发表的06年中间决算报告，总收入增加但是收益却将减少，销售量的增加还没有和利益连接起来。

2、对市场环境的认识
      接下来，我们看看我们所处于的市场环境。

      首先，从汽车市场来看，与日本、美国、欧洲相比，以BRICs（译者注：巴西，俄罗斯，印度，中国，四国英文名称首字母）为中心的其他区域的市场正在急速扩大。可以说，汽车普及化正在全球范围内展开。本社在这几年里，日本国内市场销售量平稳的同时，海外销售量以每年50至60万台的规模递增。从生产方面来看，现在在海外，已经在27个国家拥有52个据点。拿丰田汽车的生产台数来比较的话，海外和国内的产量已几成并肩之势。2006年差距将进一步缩少，超越的那一天也不会很远了。

      接下来再看环境和能源问题。近年来，飓风的灾害似乎有增多的趋势。其中一个原因据说就是因为二氧化碳排放量的增加导致全球变暖。美国去年秋天的台风导致石油关联设施损坏造成油价格急剧上升。结果，大众购车时对燃料消耗量的考虑比重增大，导致大型车的销售量显著下滑，对汽车业造成了很大的影响。我们现在正在朝“再生、循环型社会“发展，人们心中的更有效率的利用有限的资源和能源的意识也在不断增强。

      在这个大环境下，竞争中的各大汽车制造商为求生存，都站在全球视点的高度上，对其商品推广，事业体制整顿强化绞尽脑汁。特别是在环境技术的开发竞争中，一年比一年激烈。例如去年，BMW就加入到了通用公司和克莱斯勒的混合动力方面的合作关系中。这个举动，我想，说明了各大公司都在思考如何有效的活用资源以及缩短开发周期，以满足客户和社会的需要。

      从全球范围来看，汽车业，可以说还是一个很具潜力可挖的产业。然而，在不断成长的同时，我们必须时刻关注全球化的动向以及环境、能源等问题。换句话说，我们一定要意识到，汽车业的一旦出错就会被淘汰出局的严酷现实。

3、始终做到最优秀
      在这样的市场环境中，我们要继续为客户和社会做出贡献，也就是说，始终提供对人们或者说社会来说最优秀的产品。

（1）梦想之车
       去年，当上社长以后，我有机会几次提到了我心目中的“梦想之车“。“梦想之车“，具体来说是，“一次加满燃料就能横跨美国大陆的车“、“越走空气越干净的车“、“不发生事故、不伤人的车“、“坐了让人变得更健康的车“等等。要实现这样一个梦想的话，我们必须将汽车的例如环境、能源问题，交通杜塞、交通事故问题等负面因素降低为“零“。另一方面，又必须完全保留并最大化汽车的拥有和使用上的例如愉快，舒适、便利等优点。这个“零“点和最大化，两方面都不可少。制造这样的一辆“梦想之车“，不仅仅是一个梦，而是，客户和社会杜我们的要求，也是我们身为一个汽车制造商的使命。

（2）汽车制造商的未来的形式
在将来，汽车制造上将大致分为两类。一类是纯粹的装配厂。这种厂商将技术的开发托付给综合系统提供商，而致力于通过新颖的外观设计来吸引客户的目光。另一类则是，虽然比较苦，但是利用自己的力量来开发关系到汽车基础的核心技术和关键技术。我们公司，当然是在朝第二类厂商的方向前进，也会一如既往的坚持这个方向。关于前面提到的“梦想之车“，也许短时间来实现很困难，但是，集中全球丰田的综合实力，通过自己的力量，不断地进行努力开发，我确信这完全是一个可以达成的理想。

（3）“汽车“的概念的变化
今天讲话中使用了“汽车”这个词，但就“汽车“的概念来说，是在慢慢的变化的。例如，“汽车的心脏是一个内燃式发动机“这是多年以来的一个常识。但是，将来用以取代内燃机的电动机和电池的组合也可能成为主流。另外，关于燃料，除汽油以外的酒精、氢气、天然气以及生物燃料等所占的比例也可能会增加。而且，如果还包含像去年东京汽车展上出现的i-swing那样的东西的话，我们所追求的目标已经不能用“汽车“一词来很好的涵盖了。这样说来，我们是不是可以说已经进入了一个使用移动手段的总称——“mobility"这样的词汇来贴切的描述我们的移动手段的时代呢。

（4）在制造的王道上前进
不管“汽车“，或者说“移动手段“怎么样进化，作为丰田来说，始终都将集结全球丰田的综合实力，来为客户和社会提供最优秀的“移动力“。要实现这个目的，我们必须通过制造加工，聚全力于“移动手段“的本质，通过自己的双手不断的创造新的价值。特别是要一方面进一步钻研包含生产技术在内的技术开发，一方面有机的融合开发和生产以求得更大发展。通过这些努力的持续进行，我们终将踏上制造的王道。

4、今年的课题方针
这里，说一下今年本社的整体课题及方针。
（以下为具体业务，略记，包含内容为

（1）今年的销售计划
（2）关于“2010年全球大目标“的达成
 ①强化发展战略措施—— A）技术开发，基于环境、安全、品质、成本4个观点保持大幅度凌驾于对手之上的技术开发力
            B）现地化，本土化，全球化人才的培养成，当地社会的融入 
 ②强化自身基础以求发展——A）进一步增强质量质量
                   B）提高成本的竞争力
                                                                      C）强化基础实力。人才培养。 
5、组织变化和人事变动（译者注：大范围升职）
6、对基干职（译者注：部长级）的各位的几点希望：
 ① 力求变革，敢于挑战——设定改善目标，明确和可视化现实与目标的差距，思考实施手段
 ② 增强职场活力
                  ③ 严防大企业病 —— A）潜在问题显现化 B）保持现有速度不放慢 C）不因困难向目标妥协 D）进一步加强消除浪费的意识
7、结束语
积极，开心，精神的工作
正值，踏实，彻底的行动

 

狂言丰田

（一）丰田发明安东，安东成就丰田。丰田越做越大，安东越做越复杂。问线上的人怎么看安东，回答讨厌。将管理者身份用物来替代，这是当代管理学的一大发现。人对人是有感情的，人对物则不然。

 

（二）丰田人强调改善，中国人却强调适应，况且改善总是有代价和失败更直接的包含了对现实的否定。所有这些都让改善变得不那么招人喜欢。前些日子重温红楼梦看到一段较为生猛的话，“……但贾琏忽然把话锋一转道：‘……只是昨儿晚上，我不过要改个样儿，你就扭手扭脚的。’”看罢不禁为之一笑，改善的现实也大体如此罢。

 

（三）都说丰田人效率高，其实不总如此。丰田一大恶习便是开会。会议种类繁多且进程拖沓。早会，晚会，中午会，联络会，报告会，学习会，生产说明会，厂家碰头会，现地品质交流会等等。另外，自己组内开会还不过瘾，还有把兄弟组一起叫过来一起开的“合同会”。会议时间也长，有时候甚至能从下午一点上班开到五点下班。不过丰田厉害的是，即便如此，你也不用担心工作完成不了，因为五点虽然是下班时间，但是后面很可能还有两到三小时的加班时间，在这个方面，日本人倒是将勤能补拙发挥到了极致。